好品质 为什么看新日？从一家小作坊起步，如今新日已经成为畅销全球的电动车品牌，据世界品牌实验室评估，新日的品牌价值达83.95亿元，高居行业榜首；新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业，同时还曾是中国航天事业合作伙伴。

　　新日对品质的追求可以说到了严苛的程度，每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测，车架、电池、电机、这些核心部件全部自己生产，进行源头把控，对于供应商的选择也相当严格，有很多准入制度，比如飞检制度、索赔制度，确保所有的零配件都是合格可靠的。

　　对于制造业来说，生产过程的控制往往是最难的，因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态，新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制，简单说，就是今天把明天的生产计划提前拿出来，然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题，提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的，有总部质量管理部门的工程师核查出来的，还有来自QS系统的，最终筛选出前十位发到线长的手上，早会的时候，采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题，并且这10个问题都是动态的，每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式，大大降低了质量问题的发生率，据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍，这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。

　　同时，跟随每一辆电动车都有一张流程卡，用以记录所有生产环节的信息，上传到系统并形成大数据，一旦流通到市场上的产品出现质量问题，通过这张卡可以直接追溯到具体的生产责任人。

　　这位生产部长告诉我们，他经常会收到一些建议信，都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如，有工人在贴花的时候发现总是贴不到位，或者偏左，或者偏右，就想出了一个办法，做了一个工装（固定贴花位置的模具），从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例，以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油，用牙刷刷，不仅效率低，而且不均匀，有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油，新日的生产部门就与相关厂家联系，合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多，例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺（以前电动车下线要靠人工来推到仓库，现在通过一条悬挂线实现了自动入库）等等。

　　只有一流的设备才能生产出一流的产品，因此，新日在设备投入上也不遗余力，前几年购进了几台焊接机器人，大大提升了产品品质，与人工作业相比，焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累，品质上可以做到无缝、更加均匀、光滑，电动车车架上有很多需要焊接的地方，如果焊缝不一，颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备，按机动车标准检验产品品质。

　　同时，新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”，实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用；在“智能工厂”打造上，引进世界生产设备和工装夹具，新日生产线个关键工位引入了智能化监控系统，实现全程可追溯。

　　“员工做的不好，首先是管理者的责任”——这是我在新日采访中听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序，以前老是贴偏，你不能简简单单地归结为员工不认真，而是要找出问题的根源——是不是制定的作业标准不够具体？工具有没有改进的空间？而这些都是管理者的责任。多数时候，员工出现的问题都是表面现象，如果管理只停留在纠正员工上，无异于头痛医头脚痛医脚。

　　今年以来，新日在管理组织结构上也进行了大胆革新，只有一个目的，就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员，现在直接取消了所有的中间管理层级，每条线只保留一名管理人员，这样一来，管理环节减少了，效率提升了，同时，节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资，他们的积极性也自然提高了。

　　另外一个重大的创新就是“划小经营”单位，一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制，通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体，这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润，比如每条线上都装上独立的电表，电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面，增强了员工的主人翁意识，对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干，现在变成了抢着干，因为多劳多得，而且员工也有了成本意识，比如下班都会自觉断电，对于标准件都节约使用了。

　　新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高，经销商要跟他们签订服务委托协议，对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定，而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理，要求也不一样，但必须通过他们的考核取得相应的资质。

　　电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式，委托模式虽然降低了成本，但也存在一个很大的弊端，就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式，据了解，目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的，服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性，大大增强了经销商服务的积极性，同时，这种方式也可以有效规范经销商的服务品质（一旦有用户投诉可以直接从服务费用里扣除）。

　　新日为每一名用户都建立有电子档案，实行跟踪服务，会定期提醒用户进行各类保养，提升车辆的安全性，同时，用户所有的维修记录都会在后台显示，比如发现某用户近期维修次数较多，就会电线客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通，用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。

　　从创业伊始首推直流无刷电机应用于电动车，到中减震16踏板式电动车面世填补了行业空白，再到双动力电机、同步变频电机、全球首款全智能电动车的问世……新日一路走来，不断用实际行动诠释着产品主义哲学。

　　用户的要求都是合理的。一旦上升到哲学层面，那么，一定是印刻到骨子里的东西，新日的产品主义情节也是来源于其创始人。新日电动车新闻发言人、总裁办主任陈开亚告诉我们，新日董事长张崇舜就是一位产品主义者。他讲了两个例子：一是新日自创立以来所有的产品油泥模型，张崇舜都亲自比划过，有两个身份至今他仍然不放，一个就是产品经理，另一个就是研发总监。新日与麻省理工MIT、荷兰卡佛等科研机构的技术沟通都是董事长亲自带队；二是张崇舜每年都会抽出2-3个月时间，带着两名司机，两名产品经理，平均每天5个县的进度，到一线的专卖店调研，听取市场的意见。这最后一个例子尤其让我们震撼。

　　张崇舜说过一句话：“用户的要求都是合理的”，为了充分了解用户需求，新日每年都会请许多调研公司做市场分析，还花巨资聘请了一个时尚顾问团，请国际的造型和设计师为新日的产品设计提建议和进行评估，同时新日内部还有一个叫做“阳光俱乐部”的组织，由经销商、领导层、质量、生产等部门人员组成，组织有自己的微信群，群里一个重要的议题就是“大家来找茬”，让经销商找产品质量问题，然后各部门会同解决。

　　好产品不是做广度，而是做深度。周鸿祎说过，好产品的衡量标准就是让用户离不开你，对于好产品的定义，新日也有自己的理解——满足了用户特定需求的产品就是好产品。注意！是特定需求而不是所有需求，这也是最近几年新日战略转型的一个理念：做减法，走精品路线。

　　陈开亚告诉我们，过去新日有两百多款车型，太复杂了，工厂没法做，物料的调度、ERP系统都要崩溃，工人每天换线，效率也低。现在新日开始做减法，车型从原来的200多款进行了大幅减少，主要是市场反响良好的爆款和经典车型，这样一来，零部件的通用性增强了，工人生产操作也熟练了，零部件也好供应了，售后服务也好支撑了JN SPORTS，同时还节省了经销商的展厅和库房面积，不用堆那么多车和备件了。

　　好产品不是满足所有用户的所有需求，而是聚焦某一个痛点，然后将这一点做到极致，超出用户的预期，而这也正是工匠精神的核心内涵。

　　最近几年，电动车市场呈现出了一波新的需求变革，以前，提到电动车，多数人关心的是电机是否动力强劲，电池是否持久耐用等零部件质量问题，而如今，很多消费者尤其是城市里的消费人群的关注点开始从品质的基本层面向深层次转移，这就是由新日创领的电动车智能化潮流。

　　为了打造出让用户尖叫的智能化产品，新日与来自荷兰、美国、以色列、日本的顶尖工程师、设计师开展合作，比如与荷兰CARVER公司合作开发的国内首款摇摆智能电动汽车SUNRA-ONE，拥有世界上唯一的DVC倾斜系统，被认为即将引发中国的“驾驭”。

　　“好品质，看新日”，短短的六个字，背后却隐藏着如此丰富的内涵。当下中国制造业缺的不是效率和执行力，恰恰是放慢脚步、精雕细琢的产品主义精神，这正是新日带给我们的启示。返回搜狐，查看更多